無論是公司組織內部討論或召開董事會會議，真正重要的是參與的人，人永遠比結構更重要。
2011年，當荷蘭工作室Abbey Games成立時，團隊只有4名聯(lián)合創(chuàng)始人，其中好幾位還在上學。他們用貸款開發(fā)的處子作《Reus》于2013年登陸Steam商店，并收獲了成功。
2019年，Abbey Games已經推出過3款游戲，團隊規(guī)模達到初創(chuàng)時期的至少3倍。但由于新作《Godhood》陷入困境，工作室遣散了所有雇員，一位聯(lián)合創(chuàng)始人也離開了工作室，只剩下創(chuàng)意總監(jiān)阿德里安·延森、玩法程序員曼努埃爾·科斯邁科斯和美術馬爾滕·韋登霍夫3個人。
究竟發(fā)生了什么？
Abbey Games裁員一年后，科斯邁科斯和延森終于有時間來思考究竟哪里出了問題，以及工作室的未來發(fā)展方向。延森在采訪中坦率地承認，Abbey Games之所以走錯路，主要是因為幾位創(chuàng)始人會做游戲，卻不知道該怎樣搭建團隊。
根據(jù)延森的說法，在開發(fā)《Reus》期間，4位聯(lián)合創(chuàng)始人的合作很默契。他們都希望創(chuàng)辦一家采用扁平化結構，人人享有平等發(fā)言權的工作室。在4個人當中，由于其他3位還在念大學，只有延森能全職開發(fā)《Reus》，同時為團隊的發(fā)展規(guī)劃方向?！禦eus》營收表現(xiàn)不錯，于是Abbey Games決定擴大規(guī)模，并著手開發(fā)第二款游戲。
“完成《Reus》后，我們有了一大筆錢?！毖由f，“這讓我們所有人都瘋了，接著就開始暢想未來。我們明白應該怎樣制作游戲，卻未必具有運作一家公司所需要的意識。我們太理想主義了。”
“當我們開始制作《Renowned Explorers》時，所做的第一件事情就是雇了很多人。我們還沒有為任何人準備職位，就招了四五名新員工，讓團隊規(guī)模翻了一番。”
在那段時間，Abbey Games與《奇葩釣魚》開發(fā)商Vlambeer在同一棟樓里辦公，后者經常與自由職業(yè)者合作。Abbey Games希望采取另一種模式。然而，他們并沒有為新員工分配指定的工作任務，大家基本上想做什么就做什么。例如，有兩名員工想開發(fā)引擎，于是就動手去制作一個游戲引擎。
“那時候我們就像一群無頭蒼蠅，整個團隊處于混亂狀態(tài)?！笨扑惯~科斯表示，“當然，我們會圍繞所有問題進行漫長而廣泛的對話，例如：‘這是個好主意嗎？我們是否應該這樣做？’但只要你和同事交談的時間足夠長，任何事就總能找到論據(jù)，覺得任何點子都不錯?！?/p>
在這種混亂狀態(tài)下，《Renowned Explorers》仍然取得了成功，于是Abbey Games開始為《Godhood》的開發(fā)做準備。雖然4位聯(lián)合創(chuàng)始人推崇扁平化的公司結構，但隨著團隊規(guī)模擴大，他們意識到有必要對公司結構做出一些改變。
“大部分同事都是我們的朋友，對吧？”延森說，“我們在非常平等的基礎上交談，公司內部已經形成了一種文化。但我們也開始第一次意識到，我們需要某種結構和領導者，卻仍不知該怎樣將這兩方面融合在一起?！?/p>
“另外，4位創(chuàng)始人性格各異，很多時候想法不同，卻又不愿因為觀念分歧而起沖突。我們只是想：‘只要我們繼續(xù)討論下去，到最后總能達成共識?！?/p>
Abbey Games的幾位創(chuàng)始人雇傭了一位首席執(zhí)行官，希望能夠將全部精力投入游戲開發(fā)，而非日常管理。問題在于，他們既是創(chuàng)始人又是開發(fā)者，被委任的CEO是名義上的老板，卻又不得不為他們打工……隨之而來的后果是，《Godhood》缺乏統(tǒng)一愿景，每個人都只想開發(fā)自己認為最有趣的內容。
“在這種非常平等和開放的文化下，我們很難統(tǒng)一大家的想法?！毖由f，“我們也許會說：‘我們要把游戲做成這個樣子?！渌_發(fā)者的想法卻是：‘我得花更多精力來打磨那一部分。’但那部分內容也許沒有他想象中那么重要。又或者，他并不在乎游戲的整體愿景。”
延森舉了個例子。在《Godhood》中，城市原本只是反映玩家升級的部分之一，但由于太多開發(fā)者為它投入了額外的精力，城市部分就臃腫起來，“游戲真正的核心循環(huán)極度萎縮”。
隨著《Godhood》接近發(fā)售，Abbey Games知道它存在問題。延森和科西馬科斯說，所有開發(fā)者都知道游戲里有哪些地方需要改動，卻沒有任何人可以統(tǒng)一目標，讓項目回到正軌。大家都在推卸責任，指責其他人負責開發(fā)的內容與游戲不夠協(xié)調；權力太分散了，以至于誰都可以對項目整體方向產生同樣的影響。
2019年8月，《Godhood》在Steam商店推出搶先體驗版本。游戲銷量不佳，團隊里的幾名成員精力透支。幾個月后，由于《Godhood》的銷售狀況沒有出現(xiàn)任何改觀，延森意識到按照當時的狀態(tài)，工作室最多只能堅持到次年1月份……Abbey Games不得不開始遣散員工，到2019年底時整個公司只剩下3名創(chuàng)始成員，一位聯(lián)合創(chuàng)始人也自愿離開了。
根據(jù)延森的說法，3位留下來的聯(lián)合創(chuàng)始人決心完成《Godhood》，“至少讓它成為一款體面或不錯的產品，因為這事關聲譽”。于是，他們開始為《Godhood》制作免費補丁，并且每個人都專注于優(yōu)化游戲里的某一兩個關鍵部分。
今年8月，《Godhood》終于達到了讓Abbey Games滿意的狀態(tài)。工作室招募了一些自由職業(yè)者（其中包括前雇員）來協(xié)助工作，3位創(chuàng)始人專注于打磨游戲的核心循環(huán)，放棄了一些當下技術實力無法完成的功能（例如Linux兼容）。在Steam商店里，《Godhood》的玩家整體好評率從54%上升至70%，近一個月的好評率達到了73%。與此同時，玩家留存率有所改善，玩家們在Discord聊天中對游戲的評價也變得更積極了。
最重要的是，開發(fā)團隊對《Godhood》現(xiàn)在的狀態(tài)感到高興。
“聽起來也許有些愚蠢，但說到底，我們是游戲開發(fā)者。如果連我們都不知道自己做的游戲究竟夠不夠好，那么我們很可能入錯了行……自我反省至關重要，這未必能帶來成功，但你至少可以看著自己說：‘這款游戲還不錯，我喜歡它，它是我做的?！毖由f。
延森認為，從Abbey Games的曲折發(fā)展歷程中，其他開發(fā)者可以總結出幾條重要的經驗教訓。例如，他認識到如果創(chuàng)始人對公司的發(fā)展缺乏明確愿景，就不能指望通過招募外人來解決領導問題——“那是個荒唐的主意”。
“另外，我認為文化比結構的影響力更大。就算你說‘我們要換一種方法做事情’，如果文化仍然是老樣子，那也行不通?！?/p>
科斯邁科斯補充說：“這些年我們從來沒有真正改變工作室文化，但確實對組織結構進行了大刀闊斧的改革，例如我們任命過不同CEO，還調整了規(guī)劃產品的流程。我們?yōu)橐婧陀螒蛟O立了單獨的項目團隊，所以改變還是很多的?！?/p>
“諷刺的是，我們越關注公司結構，情況反而變得越糟糕……我想，這是因為結構給你帶來了一種虛假的安全感。無論是公司組織內部討論或召開董事會會議，真正重要的是參與的人，人永遠比結構更重要。”
Abbey Games仍在恢復中，但這家工作室度過了最艱險的難關，債務也接近還清。3位聯(lián)合創(chuàng)始人終于重新找到了制作游戲的樂趣。不過，Abbey Games目前無意擴大團隊規(guī)模，將會繼續(xù)與自由職業(yè)者合作。科斯邁科斯表示，如果公司在未來決定雇傭更多員工，那么至少有一位創(chuàng)始人需要擔任管理職務。
“如果有人給我們一大筆錢，讓我們擴大工作室規(guī)模，創(chuàng)作真正夠酷的游戲，我覺得我們應該會比過去更得心應手。同時我們也怕重蹈覆轍，掉進幾年前曾經令我們痛苦不堪的陷阱?；蛘哒f，我們不知道究竟怎樣才能避免掉進坑里?！毖由f。
“我們正在討論這個話題，但不會將它視為第一要務。為了制作一款夠酷的新產品，或許我們不得不招聘新員工，但我們并不需要漫無目的地擴大規(guī)模?！?/p>
本文編譯自：gamesIndustry.biz
原文標題：《Abbey Games: Survival through a singular vision》
原作者：Rebekah Valentine
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