我們的核心價值觀之一是“犯錯誤并不斷學習”，我們清楚自己需要冒險，必須做一些與眾不同的事情。我們希望發(fā)起下一次演變，在我們所關(guān)注的細分市場先行一步，引領(lǐng)潮流。
Hothead Games是一家創(chuàng)辦于2006年的加拿大游戲公司，至今已經(jīng)有10年的歷史。前不久，這間工作室與獵豹移動合作，面向中國市場推出了動作射擊手游《致命狙擊》（Kill Shot Bravo），該作在國內(nèi)App Store下載榜的最高排名曾進入前五，在美國iOS和Andorid平臺長期保持在暢銷榜前100名行列。
2006年，曾供職于《辛普森：橫沖直撞》（The Simpsons: Hit & Run）開發(fā)商Radical娛樂的瓦爾德·塞拉蒂（Vlad Ceradi）和喬爾·德?lián)P（Joel Deyoung）在加拿大溫哥華創(chuàng)辦了Hothead工作室，他們最初的目標是面向游戲主機制作量級較小的可下載游戲?！拔覀兛吹搅顺蔀橐环N新類型發(fā)行商的機會——直接面向消費者，基于新的IP。我們覺得可下載PC和主機游戲帶來了這樣的機會。當時Facebook還不成熟，也沒有現(xiàn)在這些社交渠道。我們希望打造一家發(fā)行獨立原創(chuàng)游戲作品的公司。”塞拉蒂說。
但Hothead很快意識到面向Xbox 360和PS3發(fā)布游戲的巨大挑戰(zhàn)，塞拉蒂表示：“對于我們來說，面向這些渠道推出內(nèi)容變得越來越困難，因為比我們預想中更封閉。有時候我們甚至無法獲得某幾個平臺的發(fā)行許可，他們不允許我們直接發(fā)行，而是只能作為第三方。他們對于原創(chuàng)游戲的審核流程跟我們想的不一樣，整個市場也沒有朝我們預期的方向發(fā)展。我們認為所有游戲內(nèi)容最終都將走向完全的數(shù)字化和可下載化，但這一進程的發(fā)展速度不夠快。”
2009年，隨著移動游戲迅速迎來流行，Hothead開始在研發(fā)數(shù)字主機游戲的同時關(guān)注移動市場，并在隨后轉(zhuǎn)型成為一家移動游戲發(fā)行商。瓦爾德·塞拉蒂、Hothead首席執(zhí)行官伊恩·威爾金森（Ian Wilkinson）和市場營銷總監(jiān)奧利弗·伯奇（Oliver Birch）近日接受了科技媒體VentureBeat的采訪，他們回顧公司轉(zhuǎn)型的歷程，并分享了公司發(fā)展愿景。觸樂對訪談內(nèi)容進行了編譯。
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記者：Hothead從開發(fā)主機游戲到移動游戲的轉(zhuǎn)型，當時你們是怎么想的？
瓦爾德·塞拉蒂（研發(fā)總監(jiān)）：這看上去就像一次淘金熱。當時公司業(yè)務(wù)以開發(fā)可下載主機游戲為主，但一直保持著對移動游戲市場的關(guān)注。2010年底我們看到了公司轉(zhuǎn)型的機會，我們決定破釜沉舟，全力面向移動平臺研發(fā)游戲。我們知道只有在移動平臺，我們才能成為一家能夠創(chuàng)作原創(chuàng)IP的發(fā)行商，在創(chuàng)意和經(jīng)營方面能把握自己的命運。
公司的全面轉(zhuǎn)型發(fā)生在2011年。剛開始時，我們通過制作一些廉價的付費游戲來了解市場。伊恩制定了快速失敗的戰(zhàn)略，我們確實失敗過很多次，也失敗得很快。不過，我們意識到并抓住了F2P商業(yè)模式崛起帶來的機會。《體育大贏家》（Big Win Sports）是我們創(chuàng)作的第一個流行游戲系列。
可以說，我們在相當長一段時間里是移動平臺體育游戲領(lǐng)域的領(lǐng)軍者之一。后來我們預見到射擊游戲?qū)⒃谝苿悠脚_迎來流行的趨勢，并認為它會為我們帶來新的增長機會。目前我們集中精力開發(fā)射擊游戲，因為這個細分市場的機會實在很大。
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記者：你認為“破釜沉舟”去嘗試新事物是怎樣一種體驗？是否有覺得后悔的時候？
瓦爾德·塞拉蒂：我們清楚地意識到，那就是市場發(fā)展的方向。移動平臺相對開放，收入分成比例公道，擁有巨大增長空間，我們可以通過它觸達全世界玩家。在當時，我們要么選擇繼續(xù)待在增長速度沒那么快的主機游戲市場，要么就決定向移動平臺轉(zhuǎn)型。
伊恩·威爾金森（Ian Wilkinson，首席執(zhí)行官）：我們必須專注。所以我們沒有留下任何退路，不讓自己有機會重新思考這個決定。這是我的理念：強迫自己做正確的事情，并持續(xù)為之努力。公平地說，我們從來沒有重新考慮或者后悔過。塞拉蒂剛才也提到了，公司的戰(zhàn)略是快速失敗，我們在這方面做得很不錯。后來我們進入F2P游戲市場，我們的第一款游戲《足球大贏家》（Big Win Soccer）幾乎剛一推出就獲得了巨大成功。
奧利弗·伯奇（Oliver Birch，市場營銷總監(jiān)）：在2011年的時候，誰都沒有開發(fā)移動游戲的經(jīng)驗。
塞拉蒂：是的，我們一度很掙扎，因為招不到擁有數(shù)年移動游戲開發(fā)經(jīng)驗的員工。某些人曾經(jīng)面向掌機開發(fā)游戲，但這跟手機游戲的商業(yè)模式不一樣。我們嘗試轉(zhuǎn)型，在為Radical娛樂工作時，我們以外包方身份參與3A游戲的制作；在公司創(chuàng)辦初期，我們開發(fā)了量級較小的主機游戲，但接下來我們需要面向非常小的屏幕，制作流程更精短的游戲了。
如果做個比喻，我感覺在Radical時我們就像在跑馬拉松，在Hothead創(chuàng)辦初期我們跑萬米比賽，而當我們面向移動平臺開發(fā)游戲時，我們就開始了一次又一次的百米沖刺。
轉(zhuǎn)型挺艱難的。我們的設(shè)計師必須變成營銷人員，掌握一些他們此前從未接觸過的技能，諸如了解游戲的經(jīng)濟系統(tǒng)和推廣方式等等。幸運的是公司的自研技術(shù)得到了沿用，我們使用與開發(fā)主機游戲同一個引擎制作移動游戲。從轉(zhuǎn)型的角度來講，這為我們帶來了幫助，但我們在其他方面不得不做出轉(zhuǎn)變和調(diào)整。
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記者：你提到作為公司的第一款面向移動平臺的F2P游戲，《足球大贏家》在推出后獲得巨大成功，但你們是否也遭遇到了成長的煩惱？
威爾金森：在當時，《足球大贏家》發(fā)布后吸引了大量下載，服務(wù)器幾乎每天都會崩潰。這真令人沮喪，因為大家熱愛這款游戲，卻沒有辦法玩，好在我們堅持了下來。
我不記得我們花了很長時間才讓游戲穩(wěn)定下來，很可能花了幾個星期，或者一個月。但這對我們來說是一次寶貴的學習經(jīng)歷，讓我們了解到玩家可能很挑剔——尤其是當他們喜歡你的游戲卻無法體驗的時候。在隨后15個月里，我們又推出了4款“體育大贏家”系列游戲。
說實話，“體育大贏家”系列的成功有幸運成分，因為在當時，面向體育迷的移動游戲數(shù)量不多。不過我們確實不知道怎樣從玩家手里賺錢。
塞拉蒂：另外，當我們面向移動平臺推出《足球大贏家》時，我們還跟以前一樣將游戲視為產(chǎn)品。我們沒有制定任何更新計劃，PC和主機游戲可不會像移動游戲那樣以平均每天或每周為頻率做更新。很多時候，我們沒有為游戲內(nèi)容更新確立持續(xù)的路線圖。
在移動平臺，我們得明白游戲即服務(wù)，需要每天24小時不間斷為玩家提供支持，確保游戲始終能夠在全世界的所有移動設(shè)備上運行。游戲不再是單次銷售的產(chǎn)品了，這要求我們在思維方式上做出巨大改變，我們剛開始都有些不習慣。
對于我們來說，《足球大贏家》是我們理解“游戲即服務(wù)”的分水嶺，所以它也是我們公司歷史上的一個關(guān)鍵時刻。
伯奇：從某種意義上講，移動游戲市場的規(guī)模和潛力令我們感到驚訝。
塞拉蒂：是的。我們知道市場規(guī)模很大，這也是我們希望看到的，但當我們剛進入那個市場時，我們算是被“打臉”了。
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記者：你們顯然已經(jīng)找到了成功的秘訣，后來又推出了幾款體育大贏家系列游戲。如果現(xiàn)在回過頭去看，哪些事情是你們不會再做的？
威爾金森：哈，我們的故事夠?qū)懸槐緯病Ｊ紫?，我們不得不面臨激烈競爭——而我們原本以為沒有人針對體育市場制作游戲。
塞拉蒂：我們都是體育粉絲，過去也制作過體育游戲。
威爾金森：所以我們就沒有更新那些游戲，我們所做的，僅僅是在15個月時間里推出了5款游戲作品，然后就去開發(fā)其他游戲了。我們真的沒有花多少時間為游戲制作新內(nèi)容，沒有任何節(jié)奏，但在后來平均每3～4個星期就會推出新的客戶端。
在當時，我們不是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動型的公司。大多數(shù)時候我們都是靠直覺，營銷策略還不成熟。過去幾年我們在很多方面都取得了長足進步，這令人難以置信。
塞拉蒂：它顯然是一款付費就能贏（Pay-to-win）的游戲，我們當時對F2P的理解不老練，對于怎樣使用廣告增強用戶體驗、UI清晰度等等都的了解都不夠。
有些時候我會想，在過去5年時間里，我在移動游戲市場學會了些什么？記者們開始提問題，我就開始講故事，這很有趣——尤其是當我們喝著啤酒的時候?；仡欉^去，我們犯了太多可以自嘲的錯誤。
當我回頭玩到那些游戲時，我都會笑，因為它們在復雜性、明確性等方面有很多缺陷。我們學會了很多，直到現(xiàn)在仍然每天都在學習。但當時我們學得太快了，急著在新產(chǎn)品中將自己學到的東西表現(xiàn)出來，但反饋并不總是很好。
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記者：你們現(xiàn)在推出了很多游戲，維持這些游戲的更新感覺如何？
塞拉蒂：我們將游戲當成服務(wù)來做，持續(xù)在線運營游戲。我們投入了很多資源，負責游戲的在線運營、內(nèi)容更新、調(diào)整和修復問題等工作，還會組織活動和促銷，對來自玩家的反饋做出回應，搜集并解決使用新設(shè)備的用戶在體驗游戲時遇到的問題。在這個過程中，很多東西需要我們學習。
這是我們與其他公司所不同的一個關(guān)鍵區(qū)別。并非任何一家公司都擅長這個。我們還有很大的提升空間，但如果一家公司十分擅長在線運營，那無疑是一項競爭優(yōu)勢。我們經(jīng)歷了一個漫長的學習過程，但很多公司到現(xiàn)在還不會在線運營，或者不知道需要為此做些什么。
游戲的在線運營團隊需要具備獨特的技能，一支在線運營團隊的首席設(shè)計師，跟制作游戲的首席設(shè)計師就有很大差別。Hothead現(xiàn)在已經(jīng)是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動型的公司，我們理解用戶行為，理解哪些功能行得通哪些行不通。我們知道怎樣通過細微調(diào)整，為玩家提供更好的游戲體驗，或者提高游戲的營收水平，這些是我們每天都需要做的事情。
與此同時，我們也需要監(jiān)測KPI，了解游戲的健康程度。這真的很難理解。如我所說，當我們回顧過去，會發(fā)現(xiàn)我們一次又一次地接受教訓。我們真的可以寫本書了。
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記者：告訴我們團隊的現(xiàn)狀吧。
塞拉蒂：在過去，我們公司會用5～8人的小團隊制作游戲，他們在游戲上線后就不會再對游戲做任何更新了。
現(xiàn)在，我們的某些團隊規(guī)模已經(jīng)超過50人。我們在團隊組成和規(guī)模方面非常靈活，流動性很大。我們擁有在線運營團隊，人數(shù)超過30，我們也有核心游戲團隊——團隊成員經(jīng)常參與不同項目，負責處理不同的任務(wù)和利用不同的機會。在我們公司，團隊的靈活程度前所未有。
我們研究了很多游戲品類，最后決定選擇射擊游戲，希望成為世界上最擅長開發(fā)射擊手游的公司。在游戲玩法、操控方法、技術(shù)、視覺效果、貨幣化、服務(wù)器、在線活動和多人模式等方面，我們的技能日益純熟。還有一點重要區(qū)別，過去我們會制作各種類型的游戲，但它們彼此之間沒有任何關(guān)聯(lián)；現(xiàn)在，所有團隊都朝著同一個方向前進。
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記者：在你看來，讓Hothead工作室長盛不衰的關(guān)鍵因素是什么？
威爾金森：我們的核心價值觀之一，是“犯錯誤，不斷學習”。我們清楚自己需要冒險，必須做一些與眾不同的事情，才能夠取得更好的成績。作為一家公司，我們需要適應環(huán)境和主動變化，才能持續(xù)前進。我們真的認可這個道理。我覺得我們很聰明，同時也很努力。我們總是能迅速地從自己犯下的錯誤中汲取經(jīng)驗教訓，避免兩次犯同一個錯誤。
無論是Radical娛樂還是現(xiàn)在這家公司，我覺得我們沒有遇到過任何重大風險。我們有幾支團隊，邊開發(fā)邊運營一些期望值較高、風險也較大的游戲，同時（為了平衡風險），也會研運一些低風險的游戲。
伯奇：（笑）澄清一下，我們的核心價值觀是“冒險并永遠學習”。
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記者：現(xiàn)在你們似乎已經(jīng)找到了成功的模式，但你們肯定覺得這套模式今后有可能行不通，這就是你們主動冒險的原因，對嗎？
威爾金森：是的。我們可不希望自己的午餐被其他人吃掉。
塞拉蒂：我們希望發(fā)起下一次演變，在我們所關(guān)注的細分市場先行一步，引領(lǐng)潮流。
伊恩提到了我們的產(chǎn)品組合。確實，每一款游戲在風險程度、創(chuàng)新等方面都有很多不同。目前我們正在研發(fā)幾款讓人興奮，擁有創(chuàng)新性的新游戲。我們敢于對正在運營的產(chǎn)品做出重大改變，為玩家提供更具深度的新體驗。
舉例來說，在面向全球市場推出《致命狙擊》（Kill Shot: Bravo）這款游戲前，我們決定將PvP作為最重要的一個戰(zhàn)略要素。但在剛開始的時候，我們并沒有計劃在游戲中加入PvP的功能——我們對射擊游戲市場進行了大量分析，研究中國等其他市場，從而了解這個市場的未來走向。隨后，我們在相對較短的時間里對它進行了重新設(shè)計和修改。
我們對公司在在線運營和新產(chǎn)品方面的路線圖感到興奮。我們始終努力創(chuàng)新，但某些游戲的創(chuàng)新性和風險程度比其他游戲高得多。
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記者：未來10年會是什么樣子？
塞拉蒂：我們制定了一個三年計劃：統(tǒng)治全球。
我們希望在我們最擅長的品類成為世界最佳，成為全世界最優(yōu)秀的移動平臺射擊游戲發(fā)行商。在其他平臺，射擊游戲的知名品牌數(shù)量很多，我們希望打造移動平臺的類似品牌，讓它們對全球用戶擁有與其他平臺一流射擊游戲品類同樣的影響力。這是我們對未來三年的計劃。
伯奇：這是我們整個公司的發(fā)展方向。
塞拉蒂：是的，我們的戰(zhàn)略是公司所有舉措都為實現(xiàn)這個愿景服務(wù)。
威爾金森：我每周都給公司員工發(fā)送電子郵件，告訴他們公司所有工作的優(yōu)先級。我們在每個季度、每年都有優(yōu)先事項，同時也有員工們已經(jīng)十分熟悉的三年計劃。我們每個月都會召開全體會議，討論我們的戰(zhàn)略和執(zhí)行情況。
在公司內(nèi)部，每個人都應當充分了解我們希望實現(xiàn)的目標。我們對公司的三年計劃很有信心，不同團隊都對實現(xiàn)這個目標在營收上做出了貢獻。
塞拉蒂：三年后如果我們已經(jīng)在射擊游戲市場取得主導地位，我們會將它作為一個墊腳石，進軍其他品類的細分市場。
但我們知道，移動游戲市場的變化非常快，比游戲史上其他任何產(chǎn)品或平臺的變化都更快。就技術(shù)方面來說，游戲市場存在包括VR在內(nèi)的很多變數(shù)，所以我們沒有制定十年計劃。我們眼下的目標，是成為全世界最優(yōu)秀的射擊手游發(fā)行商。
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記者：關(guān)于Hothead工作室現(xiàn)狀，你們還有什么想要說的嗎？
威爾金森：在過去幾個月里，我們大約對10～12名新員工進行一次問卷調(diào)查，詢問他們?yōu)楹螣釔酃?。如我所料，很多員工都說到他們最喜歡公司的透明度，我們幾乎什么都會告訴他們。
我們每天都會分享一份收入報告，明確地展示每一款游戲的收入、下載量和日活躍用戶（DAU）等數(shù)據(jù)。我相信我們已經(jīng)連續(xù)6年這么做了。我們試圖讓員工們了解公司的所有信息，以便他們做出更好的選擇。我們很愿意犯錯誤，我們經(jīng)常犯錯誤，不過總是嘗試從中學習。但最重要的是，很多新員工都對我們公司樂于分享信息和透明文化感到驚訝。
塞拉蒂：不是透明呀，他們用到的詞兒有力多了，他們說的是“信任”。我覺得這是Hothead作為一家公司最重要的一項特征。
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