KPI的三大癥結(jié)是如何毀滅手游項目的

KPI是什么呢？所謂KPI全稱為Key Performance Indicator，我覺得翻譯為“績效關(guān)鍵值指標(biāo)”最為合適；它這是來自西方人邏輯的一整套日漸成熟的管理方案；它的本質(zhì)是“讓關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)來說話”，它通常被應(yīng)用于涉及到“利潤收入”的領(lǐng)域中。國外的管理學(xué)將這種KPI數(shù)據(jù)比喻成企業(yè)管理的儀表盤——開過車的人都能理解，這比喻再形象不過。

但是不管是在國內(nèi)還是國外，KPI往往成為一個企業(yè)甚至一個行業(yè)中業(yè)績執(zhí)行者和考核者之間斗智斗勇的工具，KPI的執(zhí)行者（也即被考核者）認(rèn)為這個指標(biāo)無法衡量員工的主觀能動性而對之深惡痛絕——究其原因，錯不在KPI自身，而是在在什么地方運(yùn)用和怎么運(yùn)用這個指標(biāo)。

而在手游行業(yè)，這種聲音更為強(qiáng)烈——很多人認(rèn)為KPI制度不僅僅限制了游戲的發(fā)展，甚至可能對游戲行業(yè)具有毀滅性的力量；持這種觀點(diǎn)的人的理由是：因為游戲行業(yè)是一個創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，游戲是一個很復(fù)雜的有機(jī)體，不能將收入這個唯一的KPI指標(biāo)來衡量游戲，否則KPI定高了會縮短游戲的生命周期，定低了又會遏制游戲的發(fā)展。

那么在游戲行業(yè)，KPI是干什么用的呢？直白點(diǎn)說，KPI指標(biāo)的第一個作用是從各個渠道拿推廣資源用的；第二個作用是對公司的上市、對公司的整體消息面起到良性的促進(jìn)作用。

那么，在手游公司，KPI又是如何計算出來的呢？

一個公司通常會根據(jù)下個月能爭取到的資源和廣告預(yù)算，來算出下個月會有多少新用戶進(jìn)入。根據(jù)新用戶數(shù)來推算DAU，用DAU×ARPU算出收入。舉例而言，一款手游產(chǎn)品即將上線，越獄測試的DAU數(shù)據(jù)為2000，日收入1萬元，ARPU 5元?，F(xiàn)在產(chǎn)品要上線了，安卓渠道評B～B+，全渠道發(fā)行大概是平均一個月20萬用戶，根據(jù)游戲留存推算大概是維持2萬左右DAU，就是每天10萬收入，一個月就是300萬元人民幣，整個個產(chǎn)品當(dāng)月的運(yùn)營部門的KPI就可能被定為300萬。

從表面來看，KPI這樣制定似乎也有一定的道理。但是KPI真的在手游的運(yùn)營中應(yīng)用起來的話，又有一層層的問題出現(xiàn)了。在今天仍然有必要老調(diào)重彈，再來說說手游圈的KPI。

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■ KPI問題之——飲鴆止渴

KPI的核心當(dāng)然是賺錢。在收入的驅(qū)使下，有很多扭曲的事情就在手游行業(yè)里陸續(xù)出現(xiàn)了。第一個問題是公會的問題。假設(shè)公司對一個游戲的運(yùn)營要求是這個月要完成1000萬的KPI。但是它完成不了，這個時候怎么辦呢？第一個可行方案就是引入公會。這個方法見效快，但后果很壞。公會會長會先進(jìn)入游戲試玩，預(yù)估下游戲的掙錢能力是否夠強(qiáng)。如果會長覺得游戲還不錯，那就與運(yùn)營商進(jìn)行合作。雙方會談一個收入比例，這個比例會超過所有渠道所能獲得的比例。如果運(yùn)營商與渠道的分成是5：5。那公會要拿到7成。

公會進(jìn)駐游戲后，確實能導(dǎo)入大用戶（也就是人們所常說的大R），收入會有明顯的增長。公會會長的最重要的能力就是掌握這一些大用戶。但是公會進(jìn)入游戲后第一步是洗掉你游戲自己的用戶（這些用戶有點(diǎn)類似于股市里的散戶）。為什么它能洗你的用戶呢？因為它拿到的分成比例和其他渠道是不一樣的。如果按我們之前說的比例來算，公會和渠道相比憑空多20個點(diǎn)的空間。公會可以給這些用戶返點(diǎn)、打折。比如一個玩家之前是在360玩的，1塊錢買一個游戲幣?，F(xiàn)在，公會進(jìn)駐游戲后，會在游戲里發(fā)促銷消息——你來我公會充值，1塊錢能買1.2個游戲幣。公會憑什么能給你這個優(yōu)惠？還是因為公會拿到的政策比渠道好。逐漸的，公會進(jìn)入游戲后，就將其他渠道的用戶都洗到他這邊來了。

這樣一來，游戲的收入確實是變高了（甚至可能還高不少），但是十有八九，游戲運(yùn)營商獲得的利潤卻變低了。而從游戲的表面表現(xiàn)來看，游戲的流水卻又是變高了。KPI這時無法讓運(yùn)營部門和公司整體利益站在一起。是你公司讓我完成1000萬的收入，我完成了收入，反正游戲的KPI是提高了。但是這種方式對游戲自身而言卻是毀滅性的。一旦這個公會認(rèn)為你這個游戲被榨干了，沒有價值了，它走的時候可不是把它原來的人帶走，而是帶走你所有的這些付費(fèi)用戶。公會就像蝗蟲一樣，掃完一個游戲又掃一個游戲。

所以你會發(fā)現(xiàn)，只要引入公會的游戲，它的收入立刻會有一個特別畸形的變化——這里的引入公會，是指攝于收入壓力，主動引入公會渠道。而一旦引入公會，就是飲鴆止渴。凡是上線第一天爆出特別高的收入的，往往都引入了公會，因為只有公會才會創(chuàng)造這么畸形的收入。

某游戲運(yùn)營公司的人士對記者表示：“做公會的這些會長們是有自己非常獨(dú)特的一套手段的。每個成功的公會中都集中著一些消費(fèi)大戶。這些大戶為什么要跟著這個公會玩？絕不僅僅是因為公會能給他們提供打折——打折是每個公會都能給你提供。這些大戶不是游戲公司說給你多反50%，他就會跟你走的。真的不是，會長維系這些大戶很久，關(guān)系千絲萬縷。每個成功的公會的會長，都是有著非常強(qiáng)的公關(guān)手腕的。在如維護(hù)這些大戶時，公會會長會滿足大戶提出的各種需求。例如蘋果充值一次最多只能500元，太麻煩。夜里12點(diǎn)，大戶會一個電話給公會會長，我今晚就要充10萬進(jìn)去，會長就有能力快速辦到這個事；還要做到當(dāng)大戶進(jìn)到一個游戲里，不知道這個游戲怎么玩，公會會長會安排人一步步教大戶玩——包括怎么配裝備、怎么配點(diǎn)、怎么升級。當(dāng)大戶提出給你3萬塊錢，把這些充值、VIP、會員全都弄好，公會會長可以做到。更有甚者，大戶打麻將三缺一，問打電話叫會長過來一起打——總而言之，會長和這些公會的大R玩家之間，已經(jīng)是朋友關(guān)系。”

一款游戲剛剛上線，去尋找一個有實力的公會的可能是運(yùn)營商，也可能是渠道商，如果游戲足夠好，也會有公會自發(fā)進(jìn)駐——甚至自發(fā)進(jìn)駐的公會比運(yùn)營商自己找的公會更為強(qiáng)力也是有可能的。

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■ KPI問題之二——朝三暮四

KPI存在的第二個弊端在于：所有的游戲企業(yè)都有一個共同的特點(diǎn)，他們想要“增長”。增長是什么概念？——這個月是100萬，下個月是110萬，下下個月是120萬，這叫增長。那么在制定KPI的時候，所有負(fù)責(zé)運(yùn)營或產(chǎn)品開發(fā)的人就會有意識保留自己的實力。手游行業(yè)另一個屢見不鮮的現(xiàn)象是：第一個月游戲運(yùn)營明明能讓游戲掙到150萬凈利潤，但是他偏偏不掙，為什么呢？癥結(jié)還是再KPI。各位試想一下，如果你是這個游戲的運(yùn)營，這個月你為游戲掙到150萬，下個月你掙140萬，下下個月你為公司掙130萬……那你的KPI指標(biāo)是下降了的。但是如果這個月你只為公司掙100萬、下個月掙110萬，再下個月掙120萬……每個月你的KPI指標(biāo)都是上漲的。

你可以算下，同樣3個月里，KPI業(yè)績?yōu)?50、140、130的經(jīng)理在公司的處境要比KPI業(yè)績?yōu)?00、110、120的經(jīng)理的處境要難受得多。你明明多給公司掙了幾十萬，但是你在公司的處境卻差了很多。這就是KPI制度的另一個弊端——它會導(dǎo)致做游戲的人會有意壓低自己的收入。因為公司制定KPI這個制度，有一個明顯的特征，就是水漲船高——只要你這個月達(dá)標(biāo)，下個月絕對會給你提出一個跟高的KPI，所有公司都是這樣的。為了避免這種情況運(yùn)營者就會想辦法壓低這個數(shù)據(jù)。

——需要指出的是，這個弊端絕不僅僅存在于游戲行業(yè)，它還廣泛存在于廣告、金融和保險行業(yè)的領(lǐng)域中。但是手游公司也未能幸免。但是游戲行業(yè)和其他行業(yè)相比又有自己的特殊性——游戲有自己的“壽命”。一個游戲在什么樣的時期賺什么樣的錢它是有一定的共性的。比如這個游戲在這個月是非常賺錢的，但是因為運(yùn)營部門有KPI的壓力，所以運(yùn)營部門為了自身的利益在頭一個月就會想辦法壓低這個游戲的收入，不讓這個收入起來。但可是過了幾個月后，版本一過了，游戲就掙不到這么多錢了。

在這個情況下，公司中負(fù)責(zé)運(yùn)營或者產(chǎn)品的干部就像分桃子給猴子的老人，而公司的老板蛻變?yōu)槟切懊麑嵨刺澏才瓰橛谩钡暮镒印?/p>

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■ KPI問題之三——揠苗助長

KPI存在的第三個弊端在于：“策劃活動”有特別明顯的揠苗助長的情形。在游戲行業(yè)里，大家都明白一件事，那就是游戲是靠活動去拉收入的。游戲產(chǎn)品和其他產(chǎn)品不太一樣的點(diǎn)在于，游戲不是“剛需”。舉個例子，比如飲用水是剛需，某飲用水品牌如果做一個促銷活動，下個月還可以做類似的活動，因為用戶還是會喝水，何況用戶對于飲用水的選擇也不是很多，只要做市場推廣的促銷力度不是特別大，對廠商而言沒有什么太本質(zhì)的影響。但游戲不一樣，游戲不是一個剛需，一旦游戲廠商針對某一個游戲做活動、做促銷，它必然會影響這個游戲后續(xù)的銷售。比如一個游戲每個月可以做800萬的流水，可以連續(xù)做10個月，而現(xiàn)在公司要求這個游戲一個月就做到1600萬的KPI指標(biāo)，怎么辦？為了達(dá)成這個目標(biāo)，運(yùn)營人員就要做各種各樣的活動。這樣一來，越是大的優(yōu)惠活動就越會傷及這個游戲的用戶。因為用戶對游戲的消費(fèi)力是有限的。一旦這個月有購買力的用戶參與了優(yōu)惠活動，到了下個月活動結(jié)束之后，再讓他們貢獻(xiàn)收入就很難了。但是在KPI指標(biāo)的要求下，運(yùn)營人員同樣不會和公司的利益共進(jìn)退，沒人會顧得了這么多——必須要先完成這個月的KPI。這個月KPI不完成，可能一切都沒有了——獎金、分紅、渠道的資源……什么都沒有了。運(yùn)營人員沒有辦法，他必須要完成這個KPI，而誰會去管游戲的壽命是不是縮短了呢？

當(dāng)前手游市場貌似繁榮，但是層出不窮的游戲，往往1、2個月就從榜單上消失了，喪失了生命力，其壽命如此短，真的是和游戲產(chǎn)品太多了有關(guān)嗎？恐怕不是。究其根本還是市場環(huán)境對游戲的成本有了很大壓縮。

因為現(xiàn)在不僅公司有KPI，渠道也有KPI，所有東西給你都是用錢來衡量的。都是用一個很短期的錢來衡量的。這個KPI不是完成一個什么樣的目標(biāo)，而就只是完成一個什么樣的收入，而其他的目標(biāo)都不重要了。在這種情況下，你會發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象，即這個行業(yè)里的所有人都不再討論游戲本身了，都在討論一些周邊的東西——什么渠道啊、IP啊、題材啊、投融資的概念啊。大家都在討論這些，而討論游戲本身的很少。為什么？

就是因為大家都生活在KPI的壓力下。

渠道如果給某款游戲一個好的推薦位置，那么這個推薦位置的KPI是明碼標(biāo)價的。運(yùn)營商只能自己想辦法——“你要做得到就做，做不到你就自己充錢給我達(dá)到這么多錢”。這樣一來，就把游戲的壽命壓縮得非常短。游戲的運(yùn)營者也會權(quán)衡——如果達(dá)不到渠道要求的這些錢，我的游戲就得不到好的推廣，可能很快就會“死亡”，那這個產(chǎn)品就連一點(diǎn)機(jī)會都沒有了，如果達(dá)到了渠道要求的KPI，那也許這款游戲會兩個月以后才死——但無所謂了，也許抗住這兩個月運(yùn)營就會把這款產(chǎn)品的成本收回來了。

渠道所以用留存等KPI數(shù)據(jù)來卡游戲，無非是因為每天接入渠道的產(chǎn)品成百上千，他們沒有時間也沒有精力對所有產(chǎn)品一一甄別。這樣甄別出來的結(jié)果在大多數(shù)時候是一個穩(wěn)妥而中庸的解決方案：之前什么產(chǎn)品火，我就推什么產(chǎn)品。這里的穩(wěn)妥選擇，很多時候都會指向“競爭激烈的同質(zhì)化產(chǎn)品”，對一些產(chǎn)品的誤殺也是難免。

一位業(yè)內(nèi)人士對筆者說：“北美暢銷榜上的?？汀稇?zhàn)爭游戲：烈火時代》若是放在國內(nèi)，估計就是一個被渠道誤殺的產(chǎn)品。因為這款SLG的游戲次日留存特別低，7日留存也是低的不能看。但是30日留存——這是一個我們并不常見的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，是8%到10%。也就是說，能在這款游戲中連續(xù)登陸兩天的玩家，一般都會堅持到30天，成為它的忠實用戶。過于重視短期留存，不光是會磨平游戲的特色，還會誤殺一些成長線比較長的游戲?！?/p>

去年推出的某熱門動作手游開發(fā)商的副總也曾在某次采訪中對觸樂記者說到：“我們按照不少外界的意見，加上了一整套的‘提升留存’的方案。比如降低難度，增加大量的強(qiáng)拉留存的方式；在某些之前認(rèn)為流失比較嚴(yán)重的地方，加入傻瓜式的新手引導(dǎo)。這樣調(diào)整了大概有好幾個月?？上У氖俏覀冏詈箝L期留存居然比調(diào)優(yōu)之前跌了不少。”

而2015年的手游市場，是一個近乎于壟斷的市場。B+以下的產(chǎn)品，幾乎沒有生存的空間，而強(qiáng)調(diào)IP，恰恰是這種環(huán)境惡化的標(biāo)志——“我要不花錢買點(diǎn)什么IP之類的，這游戲簡直就沒法做了?！?/p>

而蘋果商店自身的排行榜算法看似公正，但因為其榜單沒有商業(yè)推薦的板塊，在我國手游市場這樣一個特定的環(huán)境中，最終的結(jié)果就是小的游戲沒法生存。

有些看官可能會問，為什么手游公司會犯這種揠苗助長、朝三暮四和飲鴆止渴的錯誤呢？

業(yè)內(nèi)觀察家葦杭對觸樂記者說：“提前做活動把錢刷出來。故意透支游戲生命，這些和KPI牽扯到的利益關(guān)系不單單是‘獎金’‘利益’那么簡單；制作人私下要為自己隊伍的下家估個好價、公司老板有運(yùn)作上市圈錢的需求……”手游行業(yè)不乏聰明人，但是行業(yè)有一個大的背景在這里。比如葦杭所提到的上市的壓力——上市需要游戲公司的凈利潤達(dá)到一個增長，收入必須要達(dá)到一個標(biāo)準(zhǔn)，但公司業(yè)務(wù)就這么大，游戲產(chǎn)品就這么3、4款，能掙錢的也就是最后這一款——怎么達(dá)到這么大范圍的增長？無非就是想辦法壓榨這個游戲的生命，才能做出每月連續(xù)凈利潤持續(xù)增長的業(yè)績。這時候公司的掌舵人個人智商再高也會沒有選擇，只能如此。但如果公司IPO沒有成功，公司的整個業(yè)務(wù)就會面臨很大的風(fēng)險，因為產(chǎn)品都會被這種揠苗助長拖死。

但這樣的結(jié)果卻是——很多游戲第一天有幾百萬的收入，但一周后可能收入只有十幾萬，一個月下來連千萬收入都不到——但是給整個行業(yè)看的，卻只是這個第一天的數(shù)字。你第一天收入高，后面渠道資源都會給你，給整個行業(yè)看的是這個第一天的數(shù)字。

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■ 當(dāng)局者清

我們說了很多關(guān)于KPI的壞話，但是問題在于，如果手游行業(yè)沒有KPI，又該用什么來衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)呢？“旁觀者清，當(dāng)局者迷”，但是KPI這件事，恐怕當(dāng)局者未必迷。

獨(dú)立游戲開發(fā)商紅居網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)始人洪亮個人明確表示反感KPI，他認(rèn)為Intel公司發(fā)明的目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）更適合游戲開發(fā)商?！癘KR能夠讓公司從上到下目標(biāo)清晰、透明、一致，任何一個團(tuán)隊成員都能看到另外任何一個人（無論職務(wù)高低）在做的事，并且OKR不是考核導(dǎo)向，而是清晰導(dǎo)向。對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來說，任何管理機(jī)制都應(yīng)該是激勵人性和釋放人性，而不是考驗人性和防御人性?！?/p>

而奇快網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)始人姚震則認(rèn)為，“KPI只適合大公司去運(yùn)作，主要是業(yè)務(wù)成熟的公司維持穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)的有效方式；像初創(chuàng)或小型公司，KPI會制約公司的價值。它會使公司只做一些既定的產(chǎn)品，而缺乏創(chuàng)意。所以我們這樣的公司不會把KPI作為唯一的標(biāo)準(zhǔn)去要求，甚至不作為標(biāo)準(zhǔn)要求?！?/p>

但是作為“大公司”的負(fù)責(zé)人，又是如何看待KPI的呢？以國內(nèi)某一線游戲公司為例，目前該公司的主要KPI管理模式是針對項目的主要負(fù)責(zé)人來制定標(biāo)準(zhǔn)較高的KPI，目的是“希望相關(guān)負(fù)責(zé)人能夠站的更高來看待問題”。該公司的創(chuàng)始人及CEO在和觸樂記者談及如何看待KPI這個話題時這樣說道：

“從個人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷來說，創(chuàng)業(yè)階段從來沒有KPI，基本狀態(tài)是隨性的，只求盡力做到最好，沒有硬性標(biāo)準(zhǔn)，也是由于團(tuán)隊小，工作狀態(tài)比較好。因此，在做游戲公司伊始也沒有設(shè)定kpi的考核，一直我們的第一款游戲（頁游）成功的時候，公司都沒出現(xiàn)過KPI指標(biāo)。

當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模時，我們需要開始摸索公司管理的方式方法，在探索管理模式的過程中，發(fā)現(xiàn)了KPI，能夠一定程度的明確目標(biāo)，衡量工作成果。然而在這過程中，我們還是很慎重的。因為在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)過程中，我們看到太多的大公司完全以KPI衡量，而導(dǎo)致出來的結(jié)果很差。例如有些互聯(lián)網(wǎng)公司做網(wǎng)頁以頁面瀏覽量（PV）為指標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致一篇文章被硬生生分成10幾頁，使用戶體驗變差。因此強(qiáng)行以KPI為標(biāo)準(zhǔn)，并不是一件好事，某種程度可以視作是一家公司的短視，因為真正創(chuàng)新的好的東西并不是通過KPI約束出來的；相反，會錯過做或錯過很特色的產(chǎn)品。”

在談及用KPI來衡量游戲行業(yè)的業(yè)績是否合理時，這位CEO表示，“游戲業(yè)以KPI衡量一切是否合理我認(rèn)為是相對的——小公司無用，大公司是無奈，是不得不用。但大公司的KPI也需要盡量優(yōu)化?！钡踩匀幌嘈?，市場還是非?；钴S的，小公司不會被KPI束縛，仍會有新的創(chuàng)意出現(xiàn)。

目前活躍在H5領(lǐng)域的某企業(yè)的創(chuàng)始人是早在上個世紀(jì)90年代末就進(jìn)入游戲行業(yè)的資深從業(yè)者。他對于KPI的看法是：KPI的問題歸根結(jié)底是公司員工的管理問題。

在KPI的設(shè)計上大部分公司都應(yīng)該經(jīng)歷過三個過程，第一個過程就是盲目迷信唯KPI適從并以此作為衡量員工標(biāo)準(zhǔn)，這個過程往往是痛苦的，無論是對員工還是對公司，甚至?xí)斐晒静块T之間為了完成KPI互相打壓的情況，這對于一個公司發(fā)展來講是很不利的；

第二個過程是大部分公司經(jīng)歷過第一個過程失敗而后感悟的，就是無為而治，這樣的情況也過于極端，如果掌控管理不好就很容易造成全公司的懈怠混日子；

第三個過程是真正的KPI不是公司下達(dá)而是員工自我追求的。這位創(chuàng)始人舉了自己公司的例子——公司不采取打卡上班，但不意味著沒有加班。他認(rèn)為這是一個公司的大環(huán)境是公司的成員要信任公司領(lǐng)導(dǎo)者的人格，而這個信任是需要領(lǐng)導(dǎo)者多年積累下來的，這種信任也首先要求在利益上的均等?！罢嬲腒PI我覺得應(yīng)該是對于老板而言的，就是如何讓每一位員工能將自己的屁股擺在老板的位置上去工作，一個公司的老板完成了這樣的KPI我相信其他的KPI應(yīng)該就不是什么問題了?！?/p>

但是這家H5游戲公司的創(chuàng)始人也并沒有否認(rèn)關(guān)于KPI潛伏的問題，他總結(jié)了如下幾點(diǎn)KPI的負(fù)面隱患：

1、為了完成KPI對于公司來說容易造成部門傾軋互相推脫彼此挖坑，例如市場給產(chǎn)品埋雷，產(chǎn)品給研發(fā)挖坑等等現(xiàn)象，這對于一個公司來說是致命的；

2、對于項目來說，KPI可能直接影響到項目的發(fā)展提前消耗用戶市場，甚至讓用戶對公司品牌產(chǎn)生“逆?zhèn)鞑ァ痹斐煽诒陆涤绊懓l(fā)展；

3、容易造成人才流失，KPI本身容易對員工造成發(fā)展的障礙甚至影響到一個員工對于公司的其他發(fā)展貢獻(xiàn)，阻礙人才成長。

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我們引述這些企業(yè)管理者的話，并不是為了給這篇文章一個光明的結(jié)尾。我們在撰寫本文的過程中，發(fā)現(xiàn)KPI雖然傷及了手游行業(yè)，但它也依然只是一個工具——是公司內(nèi)部同床異夢、行業(yè)上下游相互傾軋的工具。

我們想問的是——如果有一天KPI制度不存在了，手游行業(yè)的環(huán)境就會好起來嗎？